32年廚電老品牌的“第二春”

  在老板、方太為代表的強勢品牌以資本和品牌優勢橫掃中國的時局下,作為湖南

區域品牌的迅達,如何找到自身的差異化的戰略和突圍路徑,考驗的不僅僅是策劃公

的能力更是整體團隊的智慧和勇氣。一定意義講,迅達的突圍和擴張之路,對中國

其他領域的二、三線品牌具有樣本意義。

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公司名稱 迅達科技集團股份有限公司

行業分類 廚具行業

合作模式 品牌全案策劃服務

閱讀目錄
01

編者按

02

合作背景

03

一、洞察

04

二、定位

05

三、訴求

06

四、落地

07

項目成效

08

團隊心聲

策劃成效
  • 在行業中小品牌持續下滑的背景下,迅達逆勢上揚,銷售不斷增長。
  • 通過打大仗、打硬仗,持續激發團隊狼性基因,壹串通真正成為團隊變革催化劑。
  • 通過精準的戰略構建,迅達找到了一條符合自身特殊要求的突圍和擴張之路,成為區域品牌走向全國的樣板。
  • 通過系統的品牌重鑄,迅達已經形成完整的品牌資產,并持續升值。

編者按

  2017年,是壹串通和迅達合作的第二個年頭,在2017年的年會上,當迅達團隊都在想象董事長特別大獎降臨在誰的頭上的時候,迅達集團伍奕董事長卻出乎意料地將其頒發給了壹串通。作為迅達品牌戰略合作伙伴,此舉背后蘊含以伍奕董事長的迅達集團高層領導對壹串通這2015年確立合作以來所付出的充分肯定與信任。

  這兩年來,壹串通欣喜看到的是迅達廚電在在“大企業清場、小企業出局”的嚴峻背景下,能夠取得勁增20%,2016年國內銷售額更是突破長期以往6個億的瓶頸,未來三年,將向10億邁進。

  當廚電行業整合大幕拉開,即使是曾經廚電“一哥”帥康、萬家樂難逃出售、剝離廚電主營業務的命運之時,在老板、方太為代表的強勢品牌以資本和品牌優勢橫掃中國的時局下,作為湖南區域品牌的迅達,如何找到自身的差異化的戰略和突圍路徑,考驗的不僅僅是策劃公司的能力更是整體團隊的智慧和勇氣。一定意義講,迅達的突圍和擴張之路,對中國其他領域的二、三線品牌具有樣本意義。

合作背景

  提到廚電行業,首先想到的是“方太”、“老板”這樣天天轟炸的所謂“高端”品牌,作為一個遠離“長三角”和“珠三角”產業中心的湖南品牌迅達,是這樣一個真實而又獨特的存在。作為深耕湖南32年的老品牌,憑借地緣和產品(灶具)實用性優勢,在湖南市場成為第一品牌。隨著一線品牌的持續發力,迅達受到了兩個挑戰,一是面對一線品牌強勢沖擊,如何保持現有湖南的第一優勢。二是,如何利用湖南的現有優勢,開辟全國戰場,打到敵人后方去。這也是此次牽手的終極目的。本質上講,作為策劃公司而言,必須“站在老板的角度、站在經營的角度、站在資產的角度”,才能打贏這場戰役。

一、洞察

觀而后能言,聞而后能道

  問題即答案。任何事物都有且只有一個本質,你抓住了這個本質,你就能解決這個問題。我們孜孜以求答案,是因為我們不知道問題在哪里,當你找到了這個問題的時候,答案就在這個問題的背面。在迅達這個案子里,我們面臨兩個問題,一是,如何突圍?如何找到一個戰略性區隔,大消費者心智中形成差異化認知。二是,如何擴張?面對湖南的優勢,迅達探索一條從湖南邁向全國的方法、工具和樣板,這是壹串通團隊思考的重中之中。

  品牌突圍:所有品牌戰略的制定必須立于自身的核心資源和能力之上

  戰略的制定取決于我們擁有的資源。這就決定了制定企業戰略,要始終圍繞資源稟賦、能力基因這兩個基礎要素建立起獨特的競爭壁壘。

  我們驚喜地發現,以灶具起家的迅達在灶具領域具有強大產品力的基石,這就是我們的資源基礎。而我們的營銷洞察,恰恰認為廚電市場仍有建立灶具“單科狀元”的巨大機會。

  一是基于迅達自身在灶具領域的32年的深厚積累。一項被“燃氣界譽為一次革命”的猛火旋流燃燒專利技術,成為迅達馳騁廚電江湖30多年的核心利器——灶具關鍵指標熱效率行業第一,并且在用戶(尤其是湖南市場)心智建立一定認知,一度成為湖南廚房的標配。

  二是來自于競爭對手的主動讓出的空缺位置。華帝在新一輪品牌動作中,產品形象將煙機作為主打品類,主動讓出灶具“單科狀元”的地位。


  消費者:先有品類,再有品牌。

  壹串通研究發現,從消費者的角度看,他們從需要購買某一廚電品類,然后考慮配套購買其它品類產品,而不是考慮購買一套“廚房電器”。

  這也是行業領先品牌成功的實踐:立足于一個單一品類,搶占消費者的選擇入口,如煙機之于方太、老板,灶具之于華帝,燃熱之于兩萬;電熱之于海爾、A.0史密斯。

  這也正是廚電行業成功的本質,只有單科狀元,才能成為全能冠軍。換而言之,拳頭品類是利潤產品更是流量產品,一定要在某一品類形成第一認知,才能形成光環效應帶動其他品類的發展,這就是廚電品牌戰略發展的關鍵。


  任何行業,生意都是做不完的,關鍵你有沒有找到那個支點

  而通過細致的市場研究,壹串通發現消費者需求決定了購買預算與房產價值的正比化。正因為人們對品質生活的追求,決定了購買廚電產品中的購買預算與房產價值的正相關關系。用通俗一點的話來表達就是,什么樣的房子,買什么樣的廚電。這就意味著廚電高端需求與普及需求并存。

  而通過對迅達內部優勢的洞察,相比外觀好看,迅達產品更在于憑借好用、耐用贏得用戶好口碑。用消費者調研的原話來說,“用過迅達產品的都說出來那個火很好,火是很猛的,都說那個火好”,這正是滿足了雖然房子裝修一般、做飯頻次高的主流大眾人群對灶具火力的需求。


擴張之路:任何擴張戰略的實施,必須要找到自身的利基市場和產糧地

  走向全國,湖南省內的最大化成功是基石。任何擴張戰略的實施,必須要找到自身的利基市場和產糧地,對于湖南而言,省外市場的開拓必須建立在湖南省內的絕對成功之上,我們才有子彈去省外擴張。壹串通從調研過程中發現,湖南省內雖是銷售第一,但面對強勢品牌的持續沖擊,省內市場也面臨非常大的挑戰。

  一是,品牌認知模糊的風險,年輕消費群基本認知缺失。

  二是,渠道下沉乏力,目前的終端基本在縣城一級,向鄉鎮市場邁進非常緩慢。

  三是,終端形象和轉換的壓力。強勢品牌在終端層面發力兇猛,迅達由于品牌建設的緩慢,終端形象有著非常大的差距。

  四是,團隊戰斗力衰減。在競爭品牌此起彼伏的營銷運動之下,激發團隊狼性,通過營銷運動打造一支敢打仗、打勝仗的公司和經銷商團隊顯得刻不容緩。

  綜上述湖南市場的做強做大,必須要上升到整個公司的戰略層面,以“下定決心,排除萬難”的姿態,才有贏的可能。

二、定位

品牌突圍的核心是站在強勢對手的另一面,將對手逼向一側

  壹串通觀點:處于第二梯度的企業,要想市場突圍,絕對不能向領導品牌正面發起攻擊,刺刀拼得越血,死得就越快。必須找到競爭對手的另一面,并將其逼向一側,從而微妙地改變強弱之間的力量對比,實現以小博大、以弱擊強、以輕舉重。

  市場定位,永遠關注的是消費者,而不是競爭對手。聚焦主流大眾,做真正的國民廚電。

  目標消費者的定位,一定是基于競爭的格局及企業的生意目標,最終落實到營銷的應用上。縱觀整個廚電行業,消費者購買廚電分為兩類人群,一是高端需求,“以時尚為主,基本不做飯”,通常購買預算較高,房子也比較大。二是普惠需求,“以實用為出發點,做飯(實用性)頻次非常高,購買預算較低,房子相對較小”。在競爭對手(老板、方太)已經牢牢占據高端心智情況下,迅達必須在戰略上作出舍棄,聚焦主流大眾,以平價大牌,做真正的國民廚電。


  “中國廚電實力派”定位橫空出世,既要身份,也要地位

  品牌競爭本質就是身份和地位。基于此,壹串通以定位在主流大眾心智中構建“兩大流派”——迅達站在以方太、老板時尚為表征的領先品牌的對立面,定位為“中國廚電實力派”。

  迅達鎖定主流消費大眾,將方太、老板等領先品牌高端人群逼向一側,構建“時尚派”和“實力派”的消費者心智兩大認知區間,從而讓掌握灶具核心技術的迅達品牌從競爭和認知中找到位置,不斷聚焦于優勢品類建立起競爭壁壘,形成區隔化的競爭優勢,從而處在有利的決戰地位——競爭不是我讓你跟我爭,是我讓你沒法跟我爭。


  品類命名必須要從常識出發,不要給消費者帶來困擾,從“迅達家廚”到“迅達廚電”,一個字,值萬金!

  由于歷史原因,迅達在很長時間內以“迅達家廚”的身份對外示人,給消費者造成品類模糊的印象,本質上,是創新過度。營銷的本質是回歸常識,不要給消費者0.01秒的反應時間,看到即知道,這是品類命名的核心!在壹串通的建議下,迅達將延用十幾年的“迅達家廚”改為“迅達廚電”,正本清源,回歸常識。

  產品策略: “聚焦迅達灶具為火車頭產品,以灶具第一品牌的‘單科狀元’為核心帶動煙機成套銷售、全品類發展的核心戰略。

  基于灶具這一核心優勢,壹串通建議迅達重新調整品類發展策略,以“灶具”為火車頭產品,建立第一認知,形成光環效應,通過成套化的產品打造,帶動其他品類的發展。

三、訴求

成為行業品類的權威,成為用戶認知中的首選

  話語即語力。訴求本身就是消費者花錢的理由,我們需要給消費者一個非買你而不是另一品牌的購買理由。在信息大爆炸的時代,消費者購買廚電的時候有且一個選擇,選擇了你,其他品牌就沒有了任何機會,這就意味著我們的溝通方式要簡單有效、訴求直接、一擊即中。一言蔽之,在復雜的信息叢林中,更要化繁為簡——大創意、淺溝通。


  “猛火不怕比 灶具選迅達”,如利刃般的超級話語,看一眼覺得“疼”

  一如區域品牌同樣面臨的省外知名度偏的現狀,迅達急切需要打一場品牌認知的翻身仗,完成從區域品牌向全國品牌突圍的騰飛之旅。所以,我們需要一句“割手”的口號,顛覆、簡單、直接,如利刃般,看一眼覺得“疼”,從而刺激消費者心智,頓時讓其大悟——“哦,原來是如此”——情理之中、意料之外。

  基于灶具的“火”這一核心賣點,和中國消費者“愛爆炒”的使用場景。我們確定“猛火不怕比 灶具選迅達”為超級話語,以最簡單有力的信息,刺激消費者的神經,“原來迅達是灶具領域最牛逼的品牌”,并給予消費者清晰的選擇指引,本質是構建迅達灶具的品類權威,打入并占據消費者的心智空間。

  基于此,為了構建品類權威,在傳播層面,我們為迅達打造兩件超級公關產品:

  一是,打造“中國廚電能效論壇”,并永久落戶迅達所在地湖南湘潭,成為迅達傳遞品牌核心價值的窗口。

  二是,在湘潭打造“中國火(灶具)文化博物館”,站在行業高度,為整個灶具發展代言。

四、落地

用100%的力量去干那5%最重要的事情就對了

  對于成長型企業而言,面臨有很多問題,但有很多問題不是問題,有很多問題現在解決不了,而真正的核心問題只有一個,這就是關鍵點。抓住這個關鍵點的牛鼻子,用100%的力量做5%的事情,問題自然迎刃而解。基于迅達的現狀,我們啟動了四位一體戰略。成為在迅達歷史上具有里程碑意義的重大事件。

  1、 渠道信心戰:進軍釣魚臺+汪涵,灶具宗師,王者歸來。

  2、 活動動銷戰:活動建品牌建團隊, 10年來首次 “820廠價日”品牌動銷大行動。

  3、 終端生動戰:每一個終端都是一塊廣告牌,向終端要銷量。

  4、 渠道突破戰:省內飽和攻擊下沉鄉鎮,省外網格化打造樣板市場。


  (一)渠道信心戰:沖鋒號必須夠貴,如果不夠貴,則沖鋒號無效

  由于迅達在品牌推廣層面多年失位,造成經銷商普遍信心不足,加之廚電行業的多品牌代理模式,想要經銷商重拾信心,從輔推到主推,最直接、最有效、最快速提升經銷商信心的手段就是沖鋒號足夠貴。道理非常明白:只有貴才會引起足夠重視,才會讓經銷商認為,“原來迅達真的有很大的雄心在做出改變。”

  最權威的釣魚臺國賓館+最好的湖南人汪涵,低調了32年的迅達發出宗師歸來的最強音

  壹串通在圍繞經銷商提振信心的戰役上,指出面向經銷商的品牌全面亮相,地點和主持人的選擇必須具有符號象征意義,基于此,采用釣魚臺+汪涵的高配策略,2016年3月26日,一出場馬上燃爆經銷商,迅速成為行業話題中心。隨后,迅達快速攜釣魚臺之威,在全國10余個市場進行區域品牌發布,經銷商信心得到快速提升。

   

(二)終端動銷戰:一切是基于對人的動員,而非自負苦行僧一般的修煉

  所有營銷都是笨功夫。笨功夫就是腳踏實地的執行力,是一種在終端市場“頭拱地”的實干精神。

  但營銷一定要基于人的動員,而非自負苦行僧一般的修煉。壹串通理解的“笨功夫”更在于基于人的動員,通過常態化、主題化的營銷動作讓在過往沒有任何大型運動經驗的執行團隊學中干、干中學,從而提升團隊的整體戰斗力,并達到活動帶品牌、活動帶團隊的終極目標。

  沒有儀式感的宣貫和執行,任何動作都很難落地。壹串通更關注的,是如何貫徹企業的意圖,如何擁有強大的企業意志力。就需要企業成為渠道商的良師益友和引路人。

  壹串通從“方案策劃——活動宣貫動員——過程的監督檢視——總結”構成一整條的落地法則。走進每個分公司現場,走進每個渠道系統的門店終端,走入我們迅達營銷人員入駐的小區……炮火集中的地方就是我們的工作現場。

  而2017年對于他們而言,是更為常態化、更為主動化的大型營銷運動貫穿全年,鍛造一支聞戰則喜的虎狼之師。


  (三)終端生動戰:對于成長企業來說,每個終端就是一塊廣告牌,全面媒體化和生動化是低成本品牌傳播的唯一道路

  對于一個有著32年的企業來說,什么是最大的資源,答案只有一個那就是終端,終端的生動化對于品牌知名度的建設和終端成交轉換有著“臨門一腳”的關鍵作用。品牌的成功,本質是每個傳播節點的全面媒體化。

  終端生動化,某種意義上是笨功夫,只有“吃得苦中苦,方為人上人”。壹串通將此分為兩步,第一步,啟動全國核心城市的專賣店升級重塑工作,重要的是將“迅達家廚”改為“迅達廚電”,一字之差,千金之別,給消費者明確的品類指引。第二步,形成系統的終端生動化指導手冊,對每個動線進行全方位的價值輸出。壹串通團隊,更是深入店面一線,進行指導。經此這役,迅達在品牌形象直逼一線品牌,從而真正實現平價大牌。

  基于終端生動化的特殊意義,壹串通協助迅達成立“幫扶飛虎隊”和“領袖商學院”,協助其在培訓、考核等層面進行全方位落地。

  (四)渠道突破戰:省內飽和攻擊精耕鄉鎮,省外網格化打造樣板市場

  任何區域品牌都有走向全國市場的夢想,這離不開從優勢市場到全國市場的推進步伐,做到順勢而為。

  通過梳理迅達的渠道現狀,壹串通在迅達從區域跨向突圍全國的市場開拓策略上未雨綢繆,提出針對性的解決路徑——省內精耕下沉進一步夯實龍頭地位、省外聚焦樣板探索可復制的成功經驗。


省內:密集火力,飽和攻擊,不僅是衛冕,更要奪冠


  動作一:啟動千鄉萬鎮合伙人計劃,不僅要城市第一,還要鄉鎮第一

  對于與一線品牌正面遭遇戰的迅達而言,只有將湖南市場的深耕優勢再進一步深化——全面下沉、做深做透,才能把握主動權,才能為省外市場的開拓,提供更多的彈藥支持。

  在這樣的背景下,迅達率先啟動“千鄉萬鎮合伙人計劃”——1鎮1席,覆蓋全湖南2036個鄉鎮——一鼓作氣加速領先競爭對手,搶占更多市場份額,最終實現品牌的跨越式發展。壹串通從招商工具、招商會議、招商宣講一條龍全方位服務。首場會議,即取得空前轟動,現場交款3000萬以上,招募鄉鎮代理商500多家。并引發湖南衛視《湖南新聞聯播》報道。

  與此同時,壹串通提出,不僅僅要招商更要養商,和迅達團隊一起,迅速制定了后期幫扶方案,從店面裝修布置、開業策劃、鄉鎮舞臺車活動,全力打造一期樣板效應。

  一條長微信囊括壹串通對迅達實力的全方位理解,并將鄉鎮經銷商的痛點一網打盡,引發瘋傳


  動作二:品牌建設上飽和攻擊,權威媒體發聲,全面構建強勢品牌勢能

  找到了突破的關鍵點,用壓倒性的投入進行飽和攻擊,這是壹串通方法的核心觀點。之于湖南的特殊地位,湖南市場必須要形成第一認知。如何形成第一認知?就是你的媒介必須要貴,要貴才有效。基于此,我們選擇投入3000W,以湖南衛視為核心陣地,以長沙機場線下陣地,聚焦核心人群,進行高頻傳播。是花錢,更是基于戰略驅動下的投資!


省外:以湖北為樣板市場,以“網格化、覆蓋率”為抓手,探索一套迅達省外模式的方法、路徑、經驗


  湖北作為湖南的鄰省,迅達進擴湖北已經有近20年,其發展一直處在不溫不火的層面,壹串通通過多層面的實地調研找到了關鍵問題,并給出了關鍵答案。

  一是,從服務型組織向開拓型組織轉變。通過網格化的手段,對重點地區進行地毯式招商。

  由于歷史,湖市場一直用湖南成熟市場的服務型組織,服務于湖北市場的開拓性任務。造成后臺人員多于前臺市場開發人員的局面,一個業務管幾個地級市,完全沒有辦法深耕。壹串通提出,從服務型組織向開拓型組織轉變。通過小區域、網格化的手段,對重點地區進行地毯式招商,一戰一戰來,一次打透。

  二是,戰略目標重新調整,從“銷量+利潤”到“銷量+渠道”。湖北市場長期延用省內市場的“銷量+利潤”的考核模式,市場開發人員無法兼顧到渠道開發,更不可能將渠道開發作為首要任務。本質上,是戰略目標錯位。為此,壹串通提出,從“銷量+利潤”到“銷量+渠道”的目標導向,不惜代價以渠道開發為目標。

  在接下來的兩至三年內,我們都將聚焦湖北樣板市場,在渠道模式、資源投入、銷售行為三大層面發生轉變,在組織機制、組織形態、組織機構發生變革,從而探索出一套迅達省外市場的開拓經驗、形成一套迅達省外市場的組織機制,走出一條區域品牌向全國品牌的突圍之路。

項目成效

  1、 在行業中小品牌持續下滑的背景下,迅達逆勢上揚,銷售不斷增長。

  2、 通過打大仗、打硬仗,持續激發團隊狼性基因,壹串通真正成為團隊變革催化劑。

  3、 通過精準的戰略構建,迅達找到了一條符合自身特殊要求的突圍和擴張之路,成為區域品牌走向全國的樣板。

  4、 通過系統的品牌重鑄,迅達已經形成完整的品牌資產,并持續升值。

團隊心聲

  壹串通價值理念:客戶的成功才是我們的成功

  鮮花與荊棘并存,成績的背后是傾盡心力的付出。迅達項目是壹串通從“頂層設計”到“關鍵點落地”的作業模式的一個縮影——先有營銷洞察,再有品牌戰略,再有渠道戰略。實現企業戰略、產品戰略、品牌戰略、營銷策略、廣告創意一體化思考,一個系統成型。

  “客戶沒有成功,我們拒絕原諒”一直是壹串通服務客戶的基本信條。在中國品牌咨詢服務行業,壹串通早已不再拘泥于品牌策劃和單產品創意,而是將品牌戰略的每一步都考慮得細致入微,直擊人心。從而實現讓更多客戶品牌與銷量齊豐收,這也贏得了無數企業對壹串通的尊重與重視,這也是越來越多行業選擇壹串通最重要的原因。

  在迅達主動提出“五年戰略合作”的背景下,壹串通必定不忘初心,繼續前行,壹串通堅守“要創造價值,不要轉移價值”的信條,推續推動迅達的不斷發展壯大。這也昭示了壹串通的策略與創意將永遠在路上,沒有終結令,只有進行時。


  本文來源于壹串通品牌營銷策劃機構,轉載請注明:www.ahagic.live,如需了解更多品牌策劃的案例可關注我們官網的更新!


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